Guía para el examen la unidad IV

GUÍA PARA EL EXAMEN DE LA UNIDAD IV (ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE TI.

4. Administración del costo y calidad del proyecto de ti

La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos de:

Estimar los costos. Proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.

Determinar el presupuesto. Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.

Controlar los costos. Proceso que consiste en monitorear la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.

El plan de gestión de costos puede establecer lo siguiente:

Nivel de exactitud. Las estimaciones del costo de las actividades se ajustarán a un redondeo de datos según una precisión establecida, dependiendo del alcance de las actividades y de la magnitud del proyecto, y pueden incluir una cantidad para contingencias. Por ejemplo: $100, $1.000, etc.

Unidades de medida. Todas las unidades que se utilizan en las mediciones se definen para cada uno de los recursos. Por ejemplo: las horas o días de trabajo del personal, la semana laboral o la suma global.

Umbrales de control. Para monitorear el desempeño de los costos, pueden definirse umbrales de variación que establecen una cantidad acordada de variación permitida antes de que sea necesario realizar una acción. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de desviación con respecto a la línea base del plan.

 Reglas para la medición del desempeño. Se establecen reglas para la medición del desempeño gracias a la gestión del valor ganado.

Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de presentación de los diferentes informes de costos.

Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de los tres procesos de Gestión de los Costos del Proyecto. Toda esta información se incluye en el plan de gestión de costos, que es un componente del plan para la dirección del proyecto, ya sea como texto dentro del cuerpo del plan o como anexos. Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de gestión de costos puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera general.

La Gestión de los Costos del Proyecto:

ü  Debe tener en cuenta los requisitos de los interesados para la obtención de los costos.

ü  Los diversos interesados medirán los costos del proyecto de diferentes maneras y en tiempos diferentes.

ü  Trata principalmente acerca del costo de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.

ü  Debe tener en cuenta el efecto de las decisiones del proyecto en los costos recurrentes subsecuentes de utilizar, mantener y apoyar el producto, servicio o resultado del proyecto. Por ejemplo, limitar el número de revisiones de un diseño puede reducir el costo del proyecto, pero puede resultar en un incremento de los costos operativos del cliente.

 ESTIMAR LOS COSTOS

Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. La estimación de costos es una predicción basada en la información disponible en un momento dado.

 ESTIMAR LOS COSTOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Existen algunas herramientas o técnicas para estimar costos:

 Juicios de Expertos. Numerosas variables, como: las tarifas de trabajo, los costos de los materiales, la inflación, los factores de riesgo, entre otras, influyen en la estimación de costos.

Estimación Análoga. La estimación de costos por analogía utiliza los valores de parámetros como el alcance, el costo, el presupuesto y la duración, o medidas de escala tales como el tamaño, el peso y la complejidad de un proyecto anterior similar, como base para estimar el mismo parámetro o medida para un proyecto

Actual.

Estimación Paramétrica. La estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras, para calcular una estimación de parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duración. Con esta técnica pueden lograrse niveles superiores de exactitud, dependiendo de la sofisticación y de los datos que utilice el modelo

Estimación Ascendente. La estimación ascendente es un método para estimar los componentes del trabajo. El costo de cada paquete de trabajo o de cada actividad se calcula con el mayor nivel de detalle. El costo detallado luego se resume o “acumula” en niveles superiores para fines de información y seguimiento

 Estimación por Tres Valores. La exactitud de las estimaciones de costos de una actividad única puede mejorarse tomando en consideración la incertidumbre y el riesgo. Este concepto se originó con la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT). El PERT utiliza tres estimados para definir un rango aproximado de costo de una actividad:

1.        Más probable (cM). El costo de la actividad se basa en una evaluación realista del esfuerzo necesario para el trabajo requerido y cualquier gasto previsto.

2.        Optimista (cO). El costo de la actividad se basa en el análisis del mejor escenario posible para esa actividad.

3.        Pesimista (cP). El costo de la actividad se basa en el análisis del peor escenario posible para esa actividad.

Análisis de Reserva. Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias (llamadas a veces asignaciones para contingencias) para tener en cuenta la incertidumbre del costo. La reserva para contingencias puede ser un porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos

Costo de la Calidad. Los supuestos relativos a los costos de la calidad pueden utilizarse para preparar la estimación de costos de las actividades.

Software de estimación de costos para la dirección de proyectos. Las aplicaciones de software de estimación de costos, las hojas de cálculo computarizadas, y las herramientas de simulación y estadísticas son cada vez más utilizadas para asistir en el proceso de estimación de costos. Estas herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las técnicas de estimación de costos y, de esta manera, facilitar la consideración rápida de las alternativas para la estimación de costos.

 ESTIMAR LOS COSTOS:

Las estimaciones de costos de las actividades son evaluaciones cuantitativas de los costos probables que se requieren para completar el trabajo del proyecto. Pueden presentarse de manera resumida o detallada. Los costos se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimación de costos de las actividades.

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DETERMINAR EL PRESUPUESTO: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

 Suma de Costos. Las estimaciones de costos se suman por paquetes de trabajo.

Las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo luego se suman para todo el proyecto.

Análisis de Reserva. El análisis de reserva del presupuesto puede establecer tanto las reservas para contingencias. Las reservas para contingencias son asignaciones para cambios no planificados, pero potencialmente necesarios. Las reservas de gestión son presupuestos reservados para cambios no planificados al alcance y al costo del proyecto. Las reservas no se incluyen como parte de los cálculos de la medición del valor ganado.

Juicio de Expertos. Un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un área de aplicación, un área de conocimiento, una disciplina, una industria, etc., según resulte apropiado para la actividad que se está desarrollando, y que debe utilizarse para determinar el presupuesto. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada. El juicio de expertos puede provenir de diversas fuentes, entre otras unidades dentro de la organización ejecutante:

ü  Consultores

ü  Interesados, incluyendo clientes

ü   Asociaciones profesionales y técnicas

ü   Grupos industriales

• Relaciones Históricas. Cualquier relación histórica que dé como resultado estimaciones paramétricas o análogas implica el uso de características (parámetros) del proyecto para desarrollar modelos matemáticos que permitan predecir los costos totales del proyecto.

Conciliación del Límite del Financiamiento. El gasto de fondos debe conciliarse con los límites de financiamiento establecidos sobre el desembolso de fondos para el proyecto. Una variación entre los límites de financiamiento y los gastos planificados requerirá en algunos casos la reprogramación del trabajo para regular

dichos gastos. Esto puede realizarse aplicando restricciones de fecha impuestas

para el trabajo en el cronograma del proyecto.

CONTROLAR LOS COSTOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

• Gestión del Valor Ganado. La gestión del valor ganado en sus diferentes formas es un método que se utiliza comúnmente para la medición del desempeño. Integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma para ayudar al equipo de dirección del proyecto a evaluar y medir el desempeño y el avance del proyecto

• Proyecciones. La proyección de implica hacer estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros para el proyecto, basadas en la información y el conocimiento disponibles en el momento de realizar la proyección.

• Revisiones del Desempeño. Las revisiones del desempeño comparan el desempeño del costo a lo largo del tiempo, las actividades del cronograma o los paquetes de trabajo que exceden el presupuesto o que están por debajo de éste, y los fondos estimados para completar el trabajo en ejecución.

apunte 1 unidad 4

4. ADMINISTRACION DEL COSTO Y CALIDAD DEL PROYECTO DE TI
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos de:
• Estimar los costos. Proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los
recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
• Determinar el presupuesto. Es el proceso que consiste en desarrollar una
aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades
del proyecto.
• Controlar los costos. Proceso que consiste en monitorear la situación del proyecto
para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de
costo.
Estos procesos interactúan entre sí, dependiendo de las necesidades del proyecto,
cada proceso puede implicar el esfuerzo de una persona o grupo de personas. Los costos
deben estar dentro del presupuesto aprobado.
El plan de gestión de costos puede establecer lo siguiente:
• Nivel de exactitud. Las estimaciones del costo de las actividades se ajustarán a un
redondeo de datos según una precisión establecida, dependiendo del alcance de
las actividades y de la magnitud del proyecto, y pueden incluir una cantidad para
contingencias. Por ejemplo: $100, $1.000, etc.
• Unidades de medida. Todas las unidades que se utilizan en las mediciones se
definen para cada uno de los recursos. Por ejemplo: las horas o días de trabajo del
personal, la semana laboral o la suma global.
• Umbrales de control. Para monitorear el desempeño de los costos, pueden
definirse umbrales de variación que establecen una cantidad acordada de
variación permitida antes de que sea necesario realizar una acción. Los umbrales
se expresan habitualmente como un porcentaje de desviación con respecto a la
línea base del plan.
• Reglas para la medición del desempeño. Se establecen reglas para la medición del
desempeño gracias a la gestión del valor ganado.
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• Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de presentación
de los diferentes informes de costos.
• Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de
los tres procesos de Gestión de los Costos del Proyecto. Toda esta información se
incluye en el plan de gestión de costos, que es un componente del plan para la
dirección del proyecto, ya sea como texto dentro del cuerpo del plan o como
anexos. Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de gestión de
costos puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera
general.

GUIA DE EXAMEN DE UNIDAD III

3. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

La planeación es la distribución sistemática de tareas para el logro de un objetivo.

Consideraciones:

• El plan establece lo que se necesita lograr y cómo se debe lograr.

• El plan se convierte en un punto de referencia contra el cual se puede comparar el avance real.

• Es importante que las personas que participan en el proyecto conozcan perfectamente cuáles son las actividades detalladas que se necesitan llevar a cabo y cuánto debe durar cada una, de esta manera se comprometerán a realizarlo de acuerdo al plan y dentro del programa y el presupuesto.

3.1 ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.

La administración del tiempo es esencial para un equipo de proyectos, algunas sugerencias que le pueden ayudar a administrar efectivamente el tiempo son:

1. Al finalizar cada semana identificar varias metas (de dos a cinco) que se quieran lograr para la semana siguiente. Es importante relacionar las actividades con las metas en orden de prioridades, considerar el tiempo de que dispone y observar el programa para la semana, para ver si tiene reuniones u otros compromisos.

2. Al finalizar cada día, preparar una lista de cosas por hacer para el día siguiente.

Las actividades con relación a cosas diarias por hacer tienen que respaldar el logro de las metas que se establecieron para la semana. Antes de preparar la relación de cosas por hacer, observe su programa del día para ver cuánto tiempo tiene disponible para dedicar a lograr las actividades en la relación.

3. Leer diariamente en la mañana la relación de cosas por hacer y mantenerla a la vista todo el día. Se debe dejar todo a un lado y comenzar a trabajar en la primera actividad. El centro de atención y la autodisciplina son en extremo importantes.

4. Controlar las interrupciones. No permitir que las llamadas telefónicas, los mensajes del correo electrónico o visitantes que entren a su oficina lo distraigan de trabajar en las actividades de la relación de cosas por hacer.

5. Aprender a decir no. No permitir hacer actividades que consumirán el tiempo pero que no contribuirán al logro de las metas. Quizás haya que cortar conversaciones en los pasillos. Aprender a decir no o se pueden crear compromisos interminables.

6. Hacer uso efectivo del tiempo de espera. Por ejemplo, siempre llevar material de lectura en tiempos de espera.

7. Recompensarse uno mismo al final de la semana si se lograron todas las metas.

Ser sincero consigo mismo. En la mente el premio debe ser un incentivo y una remuneración vinculada directamente con el logro de sus metas. Si no se cumple con sus metas semanales no debemos recompensarnos.

3.2 DESARROLLO DE LAS HABILIDADES NECESARIAS PARA SER UN GERENTE

DE PROYECTOS

Las personas no nacen con las habilidades necesarias para ser líderes de proyectos

efectivos; éstas se desarrollan y hay diversas formas para fomentarlas; a continuación se

enumeran algunas:

1. Obtener experiencia. Trabajar en tantos proyectos como se pueda. Cada uno presenta una posibilidad de aprendizaje. Es útil que los proyectos no sean todos iguales. También, buscar asignaciones diferentes en cada proyecto.

2. Buscar retroalimentación de otros. Por ejemplo, si desea mejorar sus capacidades para solucionar problemas, pregúntele a un mentor si ha observado algo que podría hacer mejor en situaciones de resolver conflictos. Si le dice que usted tiene la tendencia de llegar a conclusiones en forma prematura, puede trabajar en tomarse más tiempo para encontrar todos los hechos o escuchar los puntos de vista de otros.

3. Realice una autoevaluación y aprenda de sus errores. Por ejemplo, si terminó una tarea de proyecto pero se excedió del presupuesto o del programa, pregúntese qué ocurrió, qué pudo haber hecho en forma distinta y qué hará diferente la próxima vez.

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4. Entreviste a líderes de proyectos que tengan las habilidades que usted quiere desarrollar en sí mismo. Por ejemplo, si quiere desarrollar habilidades de liderazgo, busque gerentes que usted piensa que son líderes efectivos.

5. Participar en programas de capacitación. Existen muchos seminarios, talleres, cintas de video, de audio y materiales para estudiar sin profesor. Incluso hay cursos y seminarios sobre administración de proyectos. Cuando participe en seminarios, busque las oportunidades de aprender de estas tres fuentes, el profesor, los materiales y los demás participantes.

6. Unirse a organizaciones. Por ejemplo, el pertenecer al Project Management Institute

(Instituto de administración de proyectos) proporcionará oportunidades de participar en reuniones y conferencias con otras personas dedicadas a la administración de proyectos.

El unirse a Toastmasters (presentadores) le dará la oportunidad de desarrollar habilidades de presentación efectivas.

7. Leer. Suscribirse a publicaciones o la búsqueda de artículos relacionados con las habilidades que desea desarrollar. Existen muchos artículos sobre cómo mejorarlas.

Preguntar a otras personas si conocen algún buen libro o artículo sobre un tema específico; su recomendación le puede ahorrar tiempo buscando buenos materiales.

8. Ofrecerse como voluntario. El trabajo no es el único lugar donde se pueden desarrollar habilidades. En el trabajo quizá no existan las oportunidades para acrecentar ciertas capacidades. Pensar en participar en una organización voluntaria en la cual no sólo se puede contribuir con la comunidad o con una causa específica sino también probar su capacidad para desarrollar habilidades de liderazgo.

3.3 DIAGRAMA DE GANTT

·         Es una herramienta que le permite al usuario modelar la planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto.

·          La idea de la gráfica de Gantt es sencilla. En esencia es una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. Las barras muestran la producción tanto planificada como real, durante cierto periodo.

·         Muestra visualmente cuando se supone que deben realizarse las tareas y las compara contra el avance real de cada cosa. Es una herramienta sencilla pero importante que permite detallar con facilidad que es lo que falta hacerse para terminar una tarea o un proyecto, y evaluar si una actividad está adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo con lo planeado.

3.3.1 PASOS EN LA APLICACIÓN DE LA TÉCNICA

La elaboración de la gráfica de Gantt comprende los siguientes pasos:

1. Identificar el programa, proyecto y sus objetivos.

2. Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de recursos.

3. Describir quien ejecutará cada actividad, cómo, con qué recursos y en qué comento. (Actividades y secuencia).

4. Determinar el tiempo de duración de cada actividad.

5. Representar las actividades secuencialmente mediante la utilización de barras de tamaño proporcional a su duración.

3.4 DIAGRAMA DE RUTA CRÍTICA.

El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la planificación de proyectos. Este sistema de cálculo conocido por sus siglas en inglés CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos mediante la planificación y programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto.

IC= Inicio más cercano (Fecha más cercana para iniciar la actividad)

TC=Termino más cercano (Fecha más cercana para terminar la actividad)

IL=Inicio más lejano (Fecha de Inicio más lejana para  iniciar la actividad)

TL=Termino más lejano (Fecha de término más lejana para terminar la actividad)

RUTA CRITICA: Para seleccionar la ruta crítica se marca la ruta que se considera más corta para lograr llegar a la última actividad del proyecto en el menor tiempo posible.

TRABAJO FINAL UNIDAD II

Publica aquí la liga de tu trabajo final.

 Fecha limite de publicación 7:00 AM del 31 de Noviembre del 2014

SUPERVISAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

El proceso Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto se realiza para supervisar los
procesos del proyecto relacionados con el inicio, la planificación, la ejecución y el cierre.
Se adoptan acciones correctivas o preventivas para controlar el rendimiento del proyecto.
La supervisión es un aspecto de la dirección de proyectos que se realiza a lo largo de todo
el proyecto. La supervisión incluye la recogida, medición y difusión de información sobre
el rendimiento, y la evaluación de las mediciones y tendencias para llevar a efecto las
mejoras del proceso. Esta supervisión continua le proporciona al equipo de dirección del
proyecto una idea acerca del estado del proyecto e identifica cualquier área que necesite
más atención.

• Comparar el rendimiento real del proyecto con el plan de gestión del proyecto.
• Evaluar el rendimiento para determinar si está indicado algún tipo de acción
correctiva o preventiva, y luego recomendar dichas acciones cuando sea necesario.
• Analizar, efectuar el seguimiento y supervisar los riesgos del proyecto para
asegurarse de que los riesgos se identifican, se informa sobre su estado y se están
ejecutando los planes de respuesta al riesgo adecuados.
• Mantener una base de información precisa y actualizada en lo que respecta al
producto o productos del proyecto y a su documentación relacionada, hasta la
conclusión del proyecto.

• Proporcionar información para respaldar el informe del estado de situación, la
medición del avance y las proyecciones.
• Suministrar proyecciones para actualizar la información del coste actual y del
cronograma actual.
• Supervisar la implementación de los cambios aprobados cuando y a medida que
éstos se produzcan.

instrucciones de llenado Acta de Construcción del Proyecto

Descripción de la plantilla

El Acta de Constitución del Proyecto es uno de los primeros documentos que se prepara al comenzar un proyecto, la información para elaborarlo la suministra el patrocinador (sponsor), quien usualmente se apoya en un Gerente de Proyecto para su preparación.

La plantilla comprende las siguientes secciones:

• Información del Proyecto: Especifica la organización o empresa que ejecuta el proyecto, el título del proyecto, el Gerente de Proyecto asignado, el patrocinador (Sponsor) principal, el cliente del proyecto y la fecha en que se preparó el acta.

• Propósito y Justificación del Proyecto: Describe la necesidad de negocio que dio origen al proyecto y lo justifica. Es recomendable utilizar números para describir el proyecto en términos de los beneficios y retorno de la inversión que representa para la organización. Para elaborar esta parte puede apoyarse en el caso de negocio.

• Descripción del Proyecto y Entregables: Se describe el propósito principal del proyecto y sus principales entregables, bien sean documentos o componentes del producto, servicio o resultado que proporcionará.

• Requerimientos de alto nivel: Enumera los requerimientos de alto nivel del proyecto, tal como se conocen al momento de elaborar el acta. Estos requerimientos son definidos por los interesados (stakeholders). Incluyen requerimientos del producto, como por ejemplo sus especificaciones técnicas y requerimientos del proyecto asociados a la forma de hacer el trabajo, metodología empleada, entre otros.

• Objetivos: Se definen en términos de las variables de desempeño de proyecto, es decir objetivos de alcance, tiempo, costo, calidad y otros. Para cada objetivo debe definirse un indicador de éxito, como por ejemplo, terminar el proyecto en un número de meses, bajo un presupuesto determinado o con un número máximo especifico de defectos de calidad.

• Premisas y Restricciones: Aquí se describen en primer lugar las premisas, que son supuestos relacionados con el proyecto, por ejemplo la disponibilidad de recursos en fechas especificas, participación de ciertos departamentos, insumos que debe suministrar el cliente, entre otros. Adicionalmente, se definen las restricciones, por ejemplo, terminar el proyecto antes de una fecha tope, definición de una localización geográfica especifica para el equipo, participación de un departamento, seguimiento de estándares, entre otros.

• Riesgos iniciales de alto nivel: Se especifican los riesgos de alto nivel, tal como se conocen al momento del inicio del proyecto. Para cada riesgo es importante definir la causa raíz y su posible impacto en términos de alcance, tiempo, costo o calidad. Luego cuando comienza el proyecto, se le hace seguimiento a los riesgosdurante su duración.

• Cronograma de hitos principales: Representa la expectativa inicial del patrocinador y de los interesados en cuanto a fechas para lograr ciertos entregables parciales o hitos. Esta es una fecha exigida, más no es la definitiva, dado que su factibilidad o no será definida en la fase de planificación. El disponer de esta información puede ayudar al Gerente de Proyectos en ajustar su planificación o definir si es factible el proyecto.

• Presupuesto estimado: Aquí se especifican los fondos que se esperan asignar a este proyecto. Igualmente representa la expectativa de la organización. Luego en la fase de planificación debe definirse si es factible o no ejecutar el proyecto bajo ese presupuesto.

• Lista de Interesados (stakeholders): Se elabora una lista de los interesados. El omitir algún interesado puede ocasionar que después el producto, servicio o resultado no sea aceptado, convirtiendo el proyecto en un fracaso.

• Requisitos de aprobación del proyecto: Aquí se especifica quien decide si el proyecto es un éxito o no, cuales son los criterios para definir dicho éxito y quien da su aprobación. 

• Asignación del Gerente de Proyecto y nivel de autoridad: Se especifica el nombre y apellido del Gerente de Proyecto asignado, cargo, Gerencia a la que pertenece y rama ejecutiva a la que pertenece. Adicionalmente, se describe el nivel de autoridad, por ejemplo si posee autoridad para asignar o desincorporar personal, si tiene autoridad sobre el presupuesto, su rol en la resolución de conflictos, niveles de escalamiento y limitaciones a su autoridad que deban mencionarse.

• Personal y recursos preasignados: Se especifican personas o departamentos que estén preasignados a trabajar en el proyecto, por ejemplo, el jefe de un departamento especifico, la oficina de una ubicación determinada.

• Aprobaciones: En esta sección los patrocinadores del proyecto firman en señal de aprobación. Con esta firma se autoriza el proyecto y se le da autoridad al Gerente de Proyecto.

ALCANCE DE UN PROYECTO DE TI

Por equipos publica la siguiente información:

Definición de Alcance de un proyecto.
Ejemplo de alcance de un proyecto de TI.

Apunte Acta de Construcción del Proyecto

DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
El acta de constitución del proyecto es el documento que autoriza formalmente un
proyecto. El acta de constitución del proyecto confiere al líder del proyecto la autoridad
para aplicar recursos de la organización a las actividades del proyecto. El líder del proyecto
debe ser identificado y nombrado lo antes posible. El líder del proyecto siempre debe ser
nombrado antes del inicio de la planificación y, preferentemente, mientras se desarrolla el
acta de constitución del proyecto.
Un iniciador o patrocinador, externo a la organización del proyecto, a un nivel apropiado
para la financiación del proyecto, emite el acta de constitución del proyecto.
Generalmente los proyectos son constituidos y autorizados fuera de la organización del
proyecto por parte de una empresa, una agencia del gobierno, una compañía, la
organización de un programa o la organización de un portafolio, como resultado de una o
más de las siguientes consideraciones:
• Una demanda del mercado (por ejemplo, una compañía automovilística autoriza
un proyecto para fabricar automóviles más eficientes en cuanto al consumo de
combustible en respuesta a la escasez de gasolina)
• Una necesidad de negocio (por ejemplo, una compañía de formación autoriza un
proyecto para crear un nuevo curso a fin de aumentar sus ingresos)
• Una petición de un cliente (por ejemplo, una planta eléctrica autoriza un proyecto
para construir una nueva subestación para abastecer a un nuevo polígono
industrial)
• Un avance tecnológico (por ejemplo, una empresa de electrónica autoriza un
nuevo proyecto para desarrollar una computadora portátil más rápida, más barata
y más pequeña, después de haberse producido distintos adelantos en memorias
de computadoras y en tecnología electrónica)
• Un requisito legal (por ejemplo, un fabricante de pinturas autoriza un proyecto
para establecer procedimientos de manipulación de materiales tóxicos)
• Una necesidad social (por ejemplo, una organización no gubernamental en un país
en desarrollo autoriza un proyecto para proveer sistemas de agua potable, letrinas
y educación sanitaria a comunidades con altos índices de cólera)
El acta de constitución del proyecto, ya sea de forma directa o mediante referencia a otros
documentos, debe comprender la siguiente información:
• Requisitos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas del cliente, el
patrocinador y demás interesados.
• Necesidades de negocio, descripción a alto nivel del proyecto o requisitos del
producto que el proyecto debe abordar.
• Finalidad o justificación del proyecto
• Líder del Proyecto nombrado y nivel de autoridad.
• Resumen del cronograma de hitos.
• Influencias de los interesados.
• Organizaciones funcionales y su participación.
• Asunciones de la organización, ambientales y externas.
• Restricciones de la organización, ambientales y externas.
• Oportunidades de negocio que justifiquen el proyecto, incluido el retorno sobre la
inversión.
• Presupuesto resumido.

Integración del proyecto

 INTEGRACIÓN DEL PROYECTO DE TI
2.3.1 PLAN DE DESARROLLO DEL PROYECTO
Un plan de proyecto, define como se ejecuta, controla y finaliza un proyecto. Un plan
de proyecto permite:
• Funciona como una guía la ejecución y el control del proyecto.
• Permite evaluar el cumplimiento del proyecto
• Permite la comunicación entre las personas que participan en el proyecto.
Permite la documentación (alcances)

TRABAJO FINAL UNIDAD I

En equipos de tres personas  desarrollar lo que se te pide:
Elaborar, con base en un caso práctico, un documento que incluya:

• Esquema del ciclo de vida de un proyecto de T.I.
• Justificación de las actividades del proceso.

Script (plantilla) del proceso de administración de un proyecto de T.I.

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